Promu pour échouer : le paradoxe de l’incompétence en entreprise

Hannoun Fatima-Zahra, Doctorante en sciences de gestion (ENCG Tanger), Spécialisée en sociologie.

Dans les couloirs silencieux des entreprises, une réalité persiste : l’incompétence n’est pas seulement présente, elle est parfois tacitement acceptée. Loin d’être un simple défaut individuel, elle est un symptôme de dysfonctionnements organisationnels profonds. Comme le souligne une analyse du Herald Tribune, de nombreux employés incompétents « s’en sortent » non par malveillance, mais parce que le système lui-même, par paresse, peur ou complexité procédurale, les y encourage.

La raison première de cette tolérance est souvent la « path of least resistance » (le chemin de la moindre résistance). Un manager confronté à un employé peu compétent peut se trouver face à un dilemme déchirant : engager des procédures disciplinaires longues et fastidieuses, risquer un conflit ouvert, ou même devoir justifier pourquoi il a recruté cette personne en premier lieu. Il est parfois plus simple, à court terme, de redistribuer la charge de travail sur les épaules des employés les plus compétents. Cette solution pragmatique crée un cercle vicieux : l’incompétent est protégé de ses propres manquements, tandis que le compétent est puni par une charge de travail accrue.

Cette dynamique est aggravée par ce que l’on pourrait appeler « l’opacité de l’incompétence ». Dans des rôles hautement spécialisés ou techniques, il peut être difficile pour un manager non-expert d’évaluer objectivement la qualité du travail. L’employé incompétent peut maîtriser le jargon et les apparences, créant une façade de compétence qui ne se brise qu’en cas de crise majeure. Ainsi, l’inaction face à l’incompétence n’est pas toujours un choix délibéré ; elle peut être le fruit d’une incapacité à l’identifier clairement.

L’impact d’un employé incompétent ne se limite pas à sa propre productivité. En effet, un tel collaborateur peut agir comme un « virus », contaminant lentement mais sûrement le moral et la culture de toute une équipe.

La première forme de contagion est la baisse de moral. Les collègues qui doivent constamment rattraper les erreurs, corriger le travail ou assumer les tâches non faites finissent par éprouver un sentiment de déception et d’injustice. Ils perçoivent que les efforts et la compétence ne sont pas justement récompensés, ce qui affaiblit leur motivation et leur engagement. « Pourquoi se donner tant de mal si d’autres sont payés pour en faire moins ? » devient une question récurrente, entamant l’éthique de travail collective.

La seconde forme, plus insidieuse, est la normalisation de la médiocrité. Lorsque des retards, des erreurs ou un travail bâclé ne sont pas corrigés, ils deviennent implicitement la nouvelle norme. Les standards baissent, et même les employés auparavant compétents peuvent, par épuisement ou par sentiment d’inutilité, réduire leur niveau d’exigence. L’équipe apprend qu’il n’y a pas de conséquences à la non-performance, ce qui est un poison pour toute culture d’entreprise aspirant à l’excellence.

Enfin, le « virus » pousse souvent les talents les plus précieux vers la sortie. Les employés compétents et ambitieux refusent de stagner dans un environnement qui ne valorise pas leur contribution. Le départ d’un élément clé est le coût le plus tangible et le plus élevé de l’incompétence tolérée.

L’une des manifestations les plus paradoxales de l’incompétence est la transformation du « compétent en manager incompétent ». Ce phénomène est une version moderne du célèbre « Principe de Peter », qui stipule que dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence.

Le mécanisme est simple et terriblement efficace : un excellent ingénieur, un commercial hors pair ou un expert-comptable brillant est promu à un poste de management en raison de ses compétences techniques. Or, le rôle de manager requiert un ensemble de compétences totalement différentes : leadership, communication, délégation, gestion des conflits, vision stratégique. Ces « soft skills » n’ont souvent jamais été évaluées ni développées chez le futur manager.

Le résultat est souvent une catastrophe à double détente. D’une part, l’entreprise perd un excellent technicien et gagne un manager médiocre. D’autre part, l’employé promu, incapable d’exceller dans son nouveau rôle, vit un stress intense, une perte de confiance et peut devenir toxique pour son équipe. Il micro-manage, ne sait pas déléguer, et tente d’appliquer des solutions techniques à des problèmes humains. Cette promotion, censée être une récompense, devient une punition pour l’individu et pour l’organisation.

Ce piège met en lumière le fait que l’incompétence n’est pas une caractéristique innée, mais souvent le résultat d’une mauvaise adéquation entre les compétences d’une personne et les exigences de son poste. Ce principe connaît d’ailleurs des exceptions apparentes qui, en réalité, ne font que le confirmer. Par exemple, la sublimation percutante consiste à promouvoir un employé manifestement incompétent vers un poste où il n’a plus aucune responsabilité opérationnelle, simplement pour l’écarter sans avoir à le licencier. Il ne devient pas compétent pour autant ; il est juste déplacé.

De même, l’arabesque latérale offre un titre plus prestigieux pour un travail tout aussi insignifiant, sans changement de salaire ni de réelle influence. Une autre variante, l’inversion de Peter, survient lorsque le respect strict et aveugle des procédures prime sur l’efficacité réelle : l’employé est jugé compétent par sa hiérarchie car il suit les règles, même lorsque cela nuit au service ou à la clientèle. Enfin, la défoliation hiérarchique sanctionne, paradoxalement, la super-compétence : un employé trop performant peut déstabiliser l’ordre établi et être écarté pour avoir perturbé le système. Dans tous les cas, l’incompétence ou son semblant finit par trouver son équilibre dans la structure.

Au-delà des dynamiques de groupe et des promotions ratées, l’incompétence peut aussi naître de facteurs individuels et contextuels. La BBC Worklife évoque plusieurs raisons pour lesquelles des personnes deviennent incompétentes au travail. Parmi elles, on trouve le burn-out, qui affaiblit les capacités cognitives et la motivation ; l’obsolescence des compétences dans un monde qui change rapidement, sans que des formations ne soient proposées ; et un manque de clarté dans les objectifs et les attentes, laissant l’employé naviguer à vue sans boussole.

Face à ce mal aux multiples visages, une réponse unique est impossible. La solution passe par une approche systémique et proactive.

1. Pour l’entreprise et les managers : Il est crucial de briser la culture de la tolérance silencieuse. Cela implique de former les managers au difficile art des feedbacks francs et constructifs, et de leur donner les outils pour agir rapidement. Les procédures d’évaluation doivent être claires, régulières et basées sur des objectifs mesurables. Enfin, investir dans la formation continue est essentiel pour lutter contre l’obsolescence des compétences.
2. Repenser les promotions : Les entreprises doivent cesser de considérer le management comme la seule voie de progression. Il faut créer des « filières d’expertise » qui permettent aux talents techniques de progresser en salaire et en statut sans devoir obligatoirement manager des personnes. Pour ceux qui aspirent au management, une période de mentorat et une formation solide en leadership sont non négociables.
3. Pour l’individu : La responsabilité est aussi personnelle. Face à un sentiment d’incompétence, il faut avoir l’humilité de demander de l’aide, du feedback ou une formation. La conscience de soi est la première étape pour corriger le tir.

En conclusion, l’incompétence au travail n’est pas une fatalité. C’est un phénomène complexe, nourri par des systèmes défaillants et des décisions humaines. La combattre efficacement demande du courage : le courage des managers d’agir, le courage des entreprises de réformer leurs pratiques, et le courage des employés de rester exigeants envers eux-mêmes et leur organisation. Le prix de l’inaction, comme le montrent ces analyses, est bien trop lourd à porter.