Ils savent, ils voient, mais ils ne disent rien : le piège du silence organisationnel

En 2000, deux professeures de management new-yorkaises, Elizabeth Wolfe Morrison et Frances J. Milliken, publiaient dans l’Academy of Management Review un article fondateur qui allait donner naissance à un champ de recherche encore méconnu en France : celui des «silences organisationnels». Leur constat, confirmé depuis par de nombreuses études, est d’une simplicité déconcertante : dans la plupart des organisations, une grande partie de ce que les salariés savent, pensent ou perçoivent ne remonte jamais à la hiérarchie. Or, ce qui ne remonte pas ne peut pas être pris en compte dans les décisions stratégiques, qu’il s’agisse de sécurité industrielle, de performance économique ou de qualité de vie au travail. L’ampleur du phénomène est considérable : en 2018, l’Equal Employment Opportunity Commission américaine indiquait que plus de 51 % des plaintes en entreprise concernaient la peur de représailles, un chiffre qui donne une idée de la prégnance du silence comme mode de régulation ordinaire.

Les chercheurs distinguent plusieurs formes de silence, chacune obéissant à une logique différente. Le silence autoprotecteur consiste à se taire pour s’éviter des ennuis, des sanctions ou des représailles. Le silence résigné, plus passif, s’ancre dans la conviction profonde que parler ne changera rien, que les informations remontées resteront sans suite. Le silence pro-social, à l’inverse, est un silence de loyauté : on se tait pour protéger un collègue qui a commis une erreur, ou pour ne pas nuire à l’équipe. Le silence opportuniste permet de conserver une information précieuse pour en tirer un avantage personnel. Le silence déviant, plus rare, vise à exclure ou ostraciser autrui, par exemple en ne répondant pas à ses sollicitations. Enfin, le silence indécis est celui de l’employé tiraillé entre plusieurs options, qui ne parvient pas à trancher. Ces catégories montrent que le silence n’est jamais un simple vide : c’est une conduite active, souvent stratégique, qui répond à une évaluation fine de l’environnement de travail.

D’où vient ce silence ? Les mécanismes sont multiples et s’enchevêtrent. François Daniellou, ergonome et chercheur à l’Institut pour une culture de sécurité industrielle (ICSI), en a proposé une synthèse éclairante dans une publication intitulée « Le silence organisationnel est le meilleur ennemi de la sécurité ». Il distingue d’abord des mécanismes psychologiques. Lorsqu’un salarié est placé dans une situation difficile qu’il ne peut modifier, son inconscient peut modifier sa perception des choses pour rendre la situation supportable. Un agent confronté à un risque qu’il ne maîtrise pas peut ainsi finir par se convaincre que « le danger n’existe pas ». Ce mécanisme de défense, parfaitement involontaire, le conduit à ne pas signaler ce qu’il ne voit plus. Les managers ne sont pas épargnés : pris entre les injonctions venues d’en haut et les réalités qui remontent du terrain, certains peuvent interrompre inconsciemment le flux d’informations pour se protéger de la contradiction.

À ces mécanismes individuels s’ajoutent des mécanismes collectifs. Il est très difficile d’être le premier à parler dans un collectif où la culture est historiquement celle du silence, par exemple à cause d’un management longtemps très directif. Le silence devient alors une norme partagée, intériorisée par tous. Enfin, des mécanismes organisationnels viennent renforcer le phénomène. L’un des plus puissants est ce que les sociologues appellent la « normalisation de la déviance » : lorsqu’il y a trop de règles, il devient impossible de toutes les respecter, et les écarts deviennent banals. La frontière entre situation normale et situation dégradée s’estompe, et plus personne ne signale ce qui apparaît comme une routine. Autre facteur organisationnel majeur : l’absence de suites données aux signalements. Si les alertes sont ignorées, ou si les suites qui leur sont données ne sont pas communiquées aux auteurs de l’alerte, ceux-ci apprennent rapidement que leur parole est inefficace. Le sentiment d’inutilité s’installe et le silence devient la stratégie rationnelle.

Les conséquences de ce silence sont aussi multiples que ses causes. Pour l’organisation, elles sont d’abord économiques : une étude citée par le site Myrhline indique que le silence organisationnel est responsable de l’échec de 85 % des projets et programmes. L’innovation recule, les erreurs se répètent, la capacité d’adaptation s’érode. Selon le cabinet Gallup, un salarié désengagé coûte en moyenne 14 000 euros par an à son entreprise – et le désengagement est une conséquence directe de l’impossibilité de faire entendre sa voix. Pour les salariés, les effets sont tout aussi graves : baisse de motivation, perte d’estime de soi, stress chronique, dépression, voire burn-out. Mais le silence a aussi des conséquences plus larges, qui dépassent les murs de l’organisation. Jean-Baptiste Mauvais, Patrice Cailleba et Frédéric Vallois, dans une tribune pour L’Opinion, rappellent que le silence collectif peut précéder des catastrophes industrielles, écologiques ou financières. Le Dieselgate, où des ingénieurs se sont tus, la crise des subprimes, où des analystes ont préféré ne pas alerter, ou encore certains accidents industriels majeurs trouvent leur origine dans des silences qui se sont installés bien avant que les drames n’éclatent.

Face à ce constat, comment agir ? La thèse de doctorat soutenue par Raoni Rocha à l’Université de Bordeaux en 2014 apporte des éléments de réponse concrets. Menée dans deux entreprises de distribution d’énergie en France, cette recherche a consisté à expérimenter des « espaces de débat sur le travail » (EDT) – des réunions régulières, animées par le manager de proximité, où les équipes analysent collectivement les difficultés concrètes rencontrées sur le terrain et cherchent ensemble des solutions. L’hypothèse de départ était que pour briser le silence, il ne suffit pas d’inviter les salariés à parler : il faut leur offrir des espaces où leur parole a un véritable pouvoir d’agir. Les résultats ont montré que lorsque ces espaces sont bien conçus, ils permettent non seulement d’améliorer la remontée et le traitement des situations à risque, mais aussi de développer une gestion proactive des dangers, de renforcer les collectifs de travail, de favoriser les apprentissages collectifs et même d’avoir des effets positifs sur la santé des salariés.

L’une des conditions clés de réussite identifiées par Rocha est ce qu’il appelle le « principe de subsidiarité ». Ce principe, emprunté à la philosophie politique, signifie que chaque situation doit être traitée au niveau le plus bas possible de l’organisation. Si le manager de proximité a les ressources pour régler un problème avec son équipe, il le fait. Si le problème dépasse son périmètre, il le remonte à son propre manager, et ainsi de suite. L’organisation ne fonctionne donc pas comme une simple cascade descendante, mais comme un système d’espaces de débat interconnectés, où chacun a une autonomie clairement définie. Une autre condition essentielle est la cohérence entre le discours et les pratiques managériales : il est inutile d’inviter les salariés à parler si leurs alertes sont ensuite sanctionnées ou ignorées. C’est l’enjeu de ce que les chercheurs appellent le développement d’une « culture juste », où l’erreur n’est pas systématiquement punie, mais analysée pour ce qu’elle révèle des difficultés du travail réel.

Les implications de ces travaux dépassent largement le seul domaine de la sécurité industrielle. Le silence organisationnel, comme le rappelle une tribune récente sur le site Courrier Cadres, est aussi un enjeu de performance économique et de bien-être au travail. Dans un monde du travail obsédé par la productivité et la transformation digitale, le lien humain – cette capacité à se parler, à s’écouter, à confronter ses points de vue – est souvent négligé. Pourtant, c’est lui qui permet l’innovation, l’agilité et la résilience. Sans lui, la performance devient mécanique et fragile. Avec lui, l’organisation devient vivante, apprenante et durable. À l’heure où les entreprises investissent massivement dans les outils numériques, peut-être est-il temps de redécouvrir une ressource autrement plus ancienne et pourtant décisive : la parole de ceux qui, chaque jour, font marcher l’organisation.