Dans les entreprises contemporaines, malgré une présence féminine accrue dans l’enseignement supérieur et dans la population active, des inégalités persistantes continuent de structurer les trajectoires professionnelles des femmes et des hommes. Ces inégalités ne se manifestent pas seulement par des écarts de salaires, mais aussi par des disparités profondes dans les possibilités d’accès aux postes hiérarchiques élevés, dans la manière dont les compétences sont évaluées et dans la façon dont les carrières évoluent au fil du temps. Dans de nombreuses grandes organisations à travers le monde, les femmes demeurent sous-représentées aux plus hauts niveaux décisionnels. Par exemple, dans les grandes entreprises européennes, elles occupent une proportion relativement faible des postes exécutifs, et dans le classement des 500 premières sociétés américaines, seules une poignée de femmes arrivent à la fonction de PDG. Ces écarts ne sont pas simplement des chiffres, mais le reflet de dynamiques organisationnelles et sociales plus larges.

Les données révèlent aussi des différences de rémunération persistantes. Aux États-Unis, par exemple, les femmes gagnent en moyenne moins que les hommes pour des postes équivalents, avec des ratios qui montrent que pour chaque dollar gagné par un homme, une femme touche encore significativement moins. Ces différences s’expliquent par une combinaison de facteurs statistiques — choix de secteur, heures travaillées, interruptions de carrière — mais aussi par des mécanismes plus subtils et enracinés dans les pratiques organisationnelles. Les entreprises qui réussissent à intégrer davantage de femmes dans leurs équipes dirigeantes montrent toutefois des performances financières supérieures à celles qui ne le font pas. Des recherches indiquent qu’un pourcentage plus élevé de dirigeantes dans les comités exécutifs est corrélé à une meilleure rentabilité, ce qui suggère que l’égalité de genre n’est pas uniquement une question de justice sociale, mais aussi une source de compétitivité stratégique.

Au cœur de ces inégalités se trouvent des biais — certains conscients, d’autres inconscients — qui influencent les décisions de recrutement, d’évaluation et de promotion. Les pratiques de ressources humaines, même lorsqu’elles se veulent neutres, peuvent intégrer des critères qui favorisent des profils stéréotypiquement masculins, comme une forte valorisation d’expériences longues sans interruption ou une appréciation différente de certains comportements affirmés. Les décideurs eux-mêmes peuvent être influencés par des représentations sociales qui associent inconsciemment les compétences de leadership à des traits perçus comme « masculins ». Ainsi, des attitudes sexistes, qu’elles soient hostiles ou apparemment bienveillantes, peuvent orienter les évaluations de performance ou les opportunités qui sont offertes à un individu, souvent sans que personne ne remette en question ces pratiques.

Le parcours des femmes dans l’entreprise diverge de celui des hommes dès les premiers niveaux hiérarchiques. Les hommes sont plus fréquemment promus au début de leur carrière, ce qui place un plus grand nombre d’entre eux sur des trajectoires ascendantes vers les postes intermédiaires et supérieurs. Cette « marche cassée » en début de carrière, où les femmes n’atteignent pas autant que les hommes les premiers échelons de management, se traduit par une baisse progressive de femmes en haut de la hiérarchie. Les interruptions de carrière pour des responsabilités familiales ou de soinsnon rémunérées contribuent à accentuer ce phénomène, car elles réduisent l’expérience cumulée des femmes et leur visibilité aux yeux des décideurs.

L’impact de ces différences ne concerne pas seulement la sphère interne des entreprises, mais s’étend aux chaînes d’approvisionnement et aux secteurs où les femmes sont nombreuses mais occupent des postes moins qualifiés ou moins reconnus. Dans certaines branches industrielles, comme la production ou la logistique, les femmes constituent une part importante de la main-d’œuvre, mais restent souvent assignées à des tâches de faible qualification et à de bas salaires, tandis que les postes à haute responsabilité technique ou stratégique sont majoritairement occupés par des hommes. Ces choix de positionnement ne résultent pas d’un manque de compétence ou d’ambition, mais plutôt de contraintes structurelles, culturelles et organisationnelles qui limitent l’accès à certaines opportunités.

Les biais qui se manifestent dans le milieu professionnel sont multiples. Ils peuvent être conscients, comme des stéréotypes explicites sur les rôles et les aptitudes des femmes, ou inconscients, comme des attentes implicites qui influencent la manière dont on interprète le comportement d’une collaboratrice versus celui d’un collaborateur. Ces biais se retrouvent dans les processus de recrutement, où certaines descriptions de poste ou certains critères favorisent des candidatures masculines, dans les évaluations annuelles où des qualités attribuées aux hommes sont perçues comme plus valorisantes, ou encore dans les interactions quotidiennes où des micro-comportements discriminants peuvent s’accumuler et affecter le sentiment d’appartenance ou de reconnaissance.

Des recherches scientifiques mettent en évidence que ces difficultés ne sont ni accidentelles ni purement individuelles. Elles s’inscrivent dans des systèmes d’évaluation et de promotion qui, parfois sans le vouloir, maintiennent des inégalités. Par exemple, un modèle de carrière linéaire, où l’accumulation continue d’expérience est valorisée sans tenir compte des pauses pour obligations familiales, désavantage mécaniquement les femmes qui ont plus souvent des responsabilités domestiques supplémentaires. Les organisations qui ne tiennent pas compte de ces réalités reproduisent alors des modèles discriminatoires, même lorsque leur politique officielle soutient la diversité.

Les conséquences de ces écarts sont significatives. Sur le plan individuel, les femmes peuvent ressentir une moindre reconnaissance, ce qui affecte leur satisfaction au travail, leur engagement et leur volonté de poursuivre certaines ambitions professionnelles. Sur le plan organisationnel, un manque de diversité de genre peut réduire l’efficacité des prises de décision, la créativité collective et la capacité à répondre à des marchés complexes où les perspectives multiples sont un atout. Sur le plan macro-économique, l’exclusion partielle ou totale des femmes des niveaux les plus influents restreint la capacité globale de croissance d’un pays, car une part importante du capital humain n’est pas mobilisée à son plein potentiel.

Pour répondre à ces défis, plusieurs leviers d’action sont identifiables. Des politiques de transparence salariale et d’équité dans les grilles de rémunération permettent de limiter les écarts injustifiés. L’accès à des parcours de développement professionnel, à des programmes de mentorat ou à des réseaux de soutien spécifiques peut aider les femmes à renforcer leur visibilité et leurs compétences pour accéder à des postes plus élevés. La sensibilisation aux biais inconscients et l’adoption de pratiques d’évaluation standardisées réduisent l’impact des stéréotypes dans les décisions quotidiennes. Enfin, des mesures sociétales plus larges, comme des congés parentaux équilibrés et un meilleur accès à des services de garde, contribuent à atténuer les charges qui pèsent de manière disproportionnée sur les femmes et qui freinent leur progression professionnelle.

En somme, les différences observées entre les femmes et les hommes dans l’entreprise ne sont pas le résultat d’un manque d’aptitude ou d’envie, mais plutôt la conséquence d’un ensemble de pratiques organisationnelles et sociales qui reproduisent des inégalités. Relever ce défi requiert une action concertée à la fois au niveau des politiques internes des entreprises, des mentalités managériales et des structures sociales environnantes. Ce n’est qu’en combinant ces approches que les organisations pourront non seulement réduire les disparités de genre, mais aussi bénéficier pleinement du talent et de l’expertise de toutes et tous.

 

Hannoun Fatima-Zahra,

Doctorante en sciences de gestion (ENCG Tanger),

Spécialisée en sociologie.