Des recherches scientifiques indiquent que les employés ne démissionnent pas de l’entreprise ou de leur travail, mais de leurs patrons, de leurs leaders. Sommes-nous confrontés à des leaderships destructeurs et toxiques ?
En effet, la recherche psychologique sur le leadership destructeur ne s’est développée qu’au cours des 30 dernières années et fait donc partie des domaines de recherche relativement récents de la psychologie et management des ressources humaines.
Pendant longtemps, le leadership a été compris et étudié comme un phénomène essentiellement positif. Toutefois, divers incidents économiques et politiques ont suscité un intérêt accru pour les causes et les conséquences d’un comportement de leadership dit destructeur.
En effet, le leadership destructif peut être décrit comme un processus par lequel, sur une longue période de temps, d’activité, d’expérience ou de relation, un individu ou un membre d’un groupe est influencé de façon répétée par son supérieur hiérarchique d’une manière qui est perçue comme hostile et obstructive ce qui, à long terme, peut nuire au succès de l’entreprise.
Ce qui est décisif ici, c’est la fréquence. Le fait de rater une fois n’est pas encore une conduite destructrice mais humaine, mais si cela se produit souvent, ça commence à prendre un caractère systématique et sera donc défini comme destructif.
Le leadership destructif est loin d’être un mauvais leadership, ce dernier est l’incapacité de prendre des décisions, d’assumer des responsabilités, de communiquer clairement ou d’évaluer objectivement. On pourrait dire : « mal fait, mais pas mal intentionné ». En revanche, le leadership destructif signifie que les dirigeants agissent systématiquement d’une manière que les collaborateurs perçoivent comme hostile, agressive ou irrespectueuse « Mal fait et mal intentionné ». Par exemple, traiter les collaborateurs de manière désagréable et impolie, rendre les collaborateurs seuls responsables des erreurs partagées, punir les collaborateurs de manière arbitraire, surcharger les collaborateurs de tâches.
On peut dire que le comportement destructeur des leaders peut être dirigé contre des personnes individuelles ou être utilisé de manière générale pour imposer des objectifs organisationnels. Au fond, il s’agit toujours de blesser délibérément les autres et d’attaquer l’estime de soi des personnes.
En outre, les approches théoriques élargies du leadership destructif incluent également les comportements qui sont dirigés contre l’organisation et pas nécessairement contre les collaborateurs. Il s’agit par exemple du vol, de corruption ou du sabotage des objectifs de l’organisation.
Ceci a de mauvaises conséquences sur l’organisation elle-même. En effet, les employés sous le leadership destructif font état d’une moindre identification avec l’organisation ou d’un engagement organisationnel plus faible. Ainsi, il a été démontré qu’il y a des liens très clairs entre le leadership destructif et les comportements contre-productifs au travail, tels que les comportements agressifs envers les collègues, le vol, la détérioration du matériel de travail ou l’absentéisme. Les collaborateurs qui font expérience d’un leadership destructif ont tendance à ressentir des états émotionnels négatifs tels que le stress, l’épuisement émotionnel, la dépression et l’anxiété et le mauvais-être, voire même une atteinte de la santé psychique des collaborateurs.
C’est pour cette raison que les entreprises doivent absolument prendre des mesures pour éviter les comportements de leadership destructifs et encourager les comportements constructifs (Krasikova et al. 2013). Il convient par exemple de renforcer les valeurs de coopération, d’établir des directives de bonne gestion et de contrôler leur application. Les procédures de sélection et de promotion en gestion des ressources humaines sont également des approches possibles qui peuvent être conçues de manière à identifier les dirigeants destructeurs. Dans le domaine des systèmes de récompense, on pourrait par exemple apprécier non seulement le fait que les objectifs de l’entreprise soient atteints, mais aussi la manière dont ils le sont (Anand et al. 2005 ; Krasikova et al. 2013).
Experte en management( lauréate de l’ENCG MAROC), doctorante en sciences de gestion,étudiante en sociologie.